Querido diario,
La última vez que te escribí te contaba cómo funciona Blueprint for Brand Growth, y hoy estoy entusiasmada porque he podido verlo en acción.
Mi amiga Carol, Directora de Marketing de una marca de alimentación de mascotas, me contó que desde Dirección habían sido muy claros: “Necesitamos revertir la caída de los ingresos”. Consciente de que necesitaba traducir esos objetivos de negocio en objetivos de marca para su equipo de marketing, de manera instintiva lo primero que pensó (como la mayoría de especialistas en marketing) fue en ofrecer promociones de ventas.
Sin embargo, era muy consciente de que esa estrategia de performance marketing muchas veces no es más que pan para hoy y hambre para mañana: una alegría fugaz por el aumento de volumen, pero que no conlleva crecimiento sostenido en el tiempo. Así que me contactó porque quería diagnosticar dónde se estaba produciendo la caída y por qué, y una vez hecho esto, establecer objetivos claros y calcular el valor financiero incremental de alcanzar cada uno de esos objetivos. Sabía que de esta forma sería más fácil conseguir presupuesto para llevar a cabo acciones eficaces. En definitiva, su pregunta era cómo podía asegurar el aumento de penetración del 1% que necesitaba para su marca.
En cuanto la escuché supe que en Blueprint for Brand Growth estaba la respuesta. No hay más que ver cómo comienza el informe, lanzando una afirmación muy potente: “El tamaño de tu marca no es un predictor de tu crecimiento futuro. En cambio, el equity sí lo es, porque si tienes más equity del esperado para el tamaño de tu marca (un elevado Future Power), tienes cuatro veces más probabilidades de aumentar tu cuota de valor en el año siguiente.”
Hay una relación probada entre Future Power y un mayor valor de las ventas.
Soy consciente de que esto contrasta marcadamente con los indicadores de tamaño, prominencia y comportamiento previo que se han utilizado como predictores del crecimiento durante los últimos diez años. Y que, con esta perspectiva diferente, estamos diciendo que la penetración es “simplemente” un resultado, y las percepciones de marca vuelven a ser el centro de los esfuerzos de marketing.
Pero también estaba segura de que la respuesta estaba en usar los aceleradores de crecimiento de Blueprint for Brand Growth como brújula para profundizar en su Brand Tracking y en los datos de ventas, y así encontrar claves que le permitieran establecer sus objetivos. Más en concreto:
#1 PREDISPONER A MÁS PERSONAS
Los datos de Blueprint demuestran que las marcas que logran que los consumidores piensen en ellas rápidamente (Salient / prominencia), pero también de la manera correcta (percepciones significativamente diferentes), tienen una penetración 5 veces mayor hoy y una ventaja real en el crecimiento de la penetración durante los próximos dos años.
Las marcas significativamente diferentes logran una penetración 5 veces mayor
Sabiendo esto, el consejo para Carol fue que determinara qué atributo haría que su marca fuera más significativa y diferente en la mente del consumidor. Después, cuánto necesitaba mejorar ese atributo para aumentar los ingresos de la marca de 100 millones a 110 millones de euros. Con esto, se creó un objetivo de marca a largo plazo, aunque con la posibilidad de que el equipo aún llegara a conseguir al menos la mitad para el final del año financiero. Hay que equilibrar el largo y el corto.
En la práctica, esto se convirtió en un objetivo de marca concreto que se materializaba en “Aumentar la percepción de que nuestra marca "ofrece una variedad atractiva de sabores" en un 10% para el 31 de marzo.”
#2 ESTAR MÁS PRESENTE
La evidencia demuestra que las marcas que capitalizan su predisposición con una presencia intencional activa tienen una mayor probabilidad de ser elegidas. Esto significa que si destacas (en el lineal o en los resultados de búsqueda) con tus activos distintivos, puedes convertir mejor a las personas predispuestas a comprar.
Tras decirle esto, Carol revisó en detalle los datos de compra de Kantar Worldpanel y se dio cuenta de que la penetración había disminuido en todos los minoristas, en consonancia con la pérdida de su surtido de referencias. Alarmada por un posible problema de distribución, se propuso optimizar sus esfuerzos comerciales. A corto plazo planificó una "Semana de la mascota" al trimestre, con el objetivo de mostrar fortaleza ante sus partners minoristas y defender el espacio físico de su marca. Y a largo plazo, la ambición del equipo es comenzar a vender en las tiendas sus cuatro referencias a medida que más compradores de la categoría estén mejor predispuestos a la marca.
Blueprint for Brand Groth le sirvió para establecer su estrategia: aumentar el portfolio de su surtido en las principales tiendas de distribución para el 31 de marzo.
#3 ENCONTRAR NUEVOS ESPACIOS
Gracias al análisis realizado, sabemos que una marca duplica sus posibilidades de crecimiento cuando encuentra nuevos usos para su gama.
Al revisar el Brand Demand Score de su marca, Carol descubrió que estaba por debajo del promedio, lo que significa que alcanzaba menos momentos de demanda que la mayoría de sus competidores. Era consciente de las necesidades emergentes en el sector y de que los premios o recompensas se han convertido en una nueva razón para ser elegidos por los consumidores. Le dije: “Carol, una marca de tu tamaño no gana rompiendo barreras, sino rompiendo los hábitos de los consumidores”. Así que ella ideó un plan para hacer exactamente eso: robar compras a los competidores.
De esta forma estableció su objetivo de consumo: “Lograr establecer la estrategia “regalo o recompensa” como catalizador del momento de demanda adicional de la marca, y que el Demand Spread Score aumente de 1,3 a 2 para el 31 de marzo".
Spoiler: salió bien
Carol me reconoció que entró en la sala de juntas a presentar el plan muy segura, pero también bastante preocupada. Su equipo ya había sido considerado en el pasado un coste más que una inversión, por lo que en general siente que Marketing necesita esforzarse más que otros departamentos para defender su presupuesto. No es nada personal ni exclusivo de su empresa: solo el 22% de los CFO cree que su CMO demuestra un valor “excelente” para el resultado final de la empresa. E incluso los propios CMO (el 61% de ellos) admiten que les resulta difícil comunicar el impacto del marketing en los resultados comerciales. Un mal endémico.
Pero esta vez fue diferente porque a lo largo de su presentación, Carol destacó tres puntos clave:
1. El consumidor es el origen de todos los valores financieros de la empresa: el equipo de marketing lo conoce mejor que nadie.
2. El declive de la empresa es agudo: las acciones de su equipo no solo detendrán esa caída, sino que también recuperarán el valor perdido.
3. Sus métricas de marketing no son indicadores de rendimiento genéricos, sino que dependen totalmente de los objetivos estratégicos de la empresa.
Al salir de la sala, Carol tenía confianza renovada en la fluidez financiera de su equipo. Sus objetivos de marketing y cómo los había establecido hablaban el idioma del Board y eso ayudó a Carol a conseguir un presupuesto de inversión mayor del que tenía previsto. Demostró su comprensión financiera, alineó su trabajo con los objetivos comerciales y fortaleció la alianza de su equipo con la dirección. El presupuesto de marketing no será tan fácil de recortar en una posible futura reducción de costes.
Ante esta historia, me gusta recordar esta descripción de Pete Markey, ganador del Premio al Profesional de Marketing del año, y Director de Marketing de Boots: "El profesional de marketing es en parte artista, en parte científico, en parte defensor del marketing en una empresa". Para Carol, la ciencia (de los datos) fue fundamental a la hora de crear su plan de marketing a corto y largo plazo; un plan creado para ganar un 1% de penetración y aportar 5 millones de euros adicionales al negocio.
Espero traerte pronto más casos como este.
Un abrazo,
Teresa
